2013年09月07日
部下の評価とフィードバック その２・・・城崎幹也
③話合いで納得のいく評価をする
説明をうけたあと、部下の自己判定について、率直な話合いを行ない、上司としての評価をすゐ。
その際、部下の評価と一致しない場合もあるが、最終的には部下自身も納得できる評価でなければならない。
④フィードバックで能力開発点を確認する
意識や行動面で改善してほしい点があれば、上司は率直にフィードバックする。
能力開発を要するテーマを確認し、伸長につなげる。
城崎幹也（対話力トレーナー）
説明をうけたあと、部下の自己判定について、率直な話合いを行ない、上司としての評価をすゐ。
その際、部下の評価と一致しない場合もあるが、最終的には部下自身も納得できる評価でなければならない。
④フィードバックで能力開発点を確認する
意識や行動面で改善してほしい点があれば、上司は率直にフィードバックする。
能力開発を要するテーマを確認し、伸長につなげる。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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2013年09月03日
部下の評価とフィードバック その１・・・城崎幹也
①部下自身に目標記述書へ記入させる
まず、各人のあげた実績を、なるべく定量的につかみ、それを計画時の目標記述書の事項と比較し、達成度がどのくらいであるかを、部下自身に判定させる。
その自己判定の結果や反省・自己啓発などの項目を、目標記述書に記入させる。
判定結果の記入は、定量的なものについては数字で、定量化できないものについては、ABCなどの記号で順位をつけさせる。
②部下から評価内容の説明をうける
上司は、提出された目標記述書をみながら、部下からの説明を、"傾聴"する態度でうける。
城崎幹也（対話力トレーナー）
まず、各人のあげた実績を、なるべく定量的につかみ、それを計画時の目標記述書の事項と比較し、達成度がどのくらいであるかを、部下自身に判定させる。
その自己判定の結果や反省・自己啓発などの項目を、目標記述書に記入させる。
判定結果の記入は、定量的なものについては数字で、定量化できないものについては、ABCなどの記号で順位をつけさせる。
②部下から評価内容の説明をうける
上司は、提出された目標記述書をみながら、部下からの説明を、"傾聴"する態度でうける。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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2013年08月30日
職場で嫌われる対応・・・城崎幹也
①自己中心的になる
コミュニケーションとは、相手に自分の立場や考えを一方的に伝え、相手を自分の考え方に同調させることだ、と思いこんでいたら失敗する。
②事実と推論を混同する
自分が勝手に推論していることを、「そうである」と事実断言してしまう。
これでは、人間関係をそこない、意思の疎通がうまくいかなくなる。
③変化を無視する
周囲の環境や価値感などが変化しているのに、自分の経験に固執し、他人の情報提供に耳を傾けようとしない。
こういう態度では話し合いにならない。
城崎幹也（対話力トレーナー）
コミュニケーションとは、相手に自分の立場や考えを一方的に伝え、相手を自分の考え方に同調させることだ、と思いこんでいたら失敗する。
②事実と推論を混同する
自分が勝手に推論していることを、「そうである」と事実断言してしまう。
これでは、人間関係をそこない、意思の疎通がうまくいかなくなる。
③変化を無視する
周囲の環境や価値感などが変化しているのに、自分の経験に固執し、他人の情報提供に耳を傾けようとしない。
こういう態度では話し合いにならない。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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2013年08月26日
職場で良い人間関係を作るには・・・城崎幹也
相手の受け入れ態勢をつくる
とくに新しいことを指示する場合、指示の背景や理由などを十分に説明する。
こうした土台づくりがないと、理解と納得が得られない。
常日頃から接触を深める
あなたのほうから、接触の機会を多くもつようにする。
これによって人間関係が深められ、あなたに対する部下の親近感・信頼感がます。
人を見て法を説く
相手の考え方・価値感・レベルをつかみ、それに見合った情報を提供する。
一つの情報の重さは人さまざまである。
城崎幹也（対話力トレーナー）
とくに新しいことを指示する場合、指示の背景や理由などを十分に説明する。
こうした土台づくりがないと、理解と納得が得られない。
常日頃から接触を深める
あなたのほうから、接触の機会を多くもつようにする。
これによって人間関係が深められ、あなたに対する部下の親近感・信頼感がます。
人を見て法を説く
相手の考え方・価値感・レベルをつかみ、それに見合った情報を提供する。
一つの情報の重さは人さまざまである。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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2013年08月22日
上手な断り方のポイント その２・・・城崎幹也
上手な断り方のポイントは、時間を置かないことである。
できるときは期日寸前まで手もとに置いておいてもかまわないが、できないときは早く代わりの人にお願いすることだ。
一番困るのは、温めるだけ仕事を温めておいて期限間際に「できません」と依頼者に白紙の仕事を返すことだ。
こうなったら、依頼者は全責任を負わなければならない。
「あなたならやってくれるだろう」と仕事を頼みにきた人の顔をつぶすようなことは避けるべきだ。
そのためにも、できないならできないと早めに言うことである。
城崎幹也（対話力トレーナー）
できるときは期日寸前まで手もとに置いておいてもかまわないが、できないときは早く代わりの人にお願いすることだ。
一番困るのは、温めるだけ仕事を温めておいて期限間際に「できません」と依頼者に白紙の仕事を返すことだ。
こうなったら、依頼者は全責任を負わなければならない。
「あなたならやってくれるだろう」と仕事を頼みにきた人の顔をつぶすようなことは避けるべきだ。
そのためにも、できないならできないと早めに言うことである。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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2013年08月21日
上手な断り方のポイント その１・・・城崎幹也
何でもかんでも引き受けていると、精神的に追いつめられて本来の仕事を見失うことにもなりかねない。
「断りにくい依頼」を上手に断ることができれば、今よりずっと仕事はやりやすくなる。
逆に依頼を上手に断ることができないと、思わぬ誤解から人間関係の悪化を招いたり、八方美人だと後ろ指をさされたり、まさに踏んだり蹴ったりの結果になりかねない。
人間関係をこじらさないための「上手な断わり方」のポイントを挙げる。
断るのなら早めに仕事をすべて快く引き受けられ、仕上げられるのなら何の苦労もないのだが、そう簡単にはいかない。
そこで上手に"難局"を乗り切ることが必要になる。
城崎幹也（対話力トレーナー）
「断りにくい依頼」を上手に断ることができれば、今よりずっと仕事はやりやすくなる。
逆に依頼を上手に断ることができないと、思わぬ誤解から人間関係の悪化を招いたり、八方美人だと後ろ指をさされたり、まさに踏んだり蹴ったりの結果になりかねない。
人間関係をこじらさないための「上手な断わり方」のポイントを挙げる。
断るのなら早めに仕事をすべて快く引き受けられ、仕上げられるのなら何の苦労もないのだが、そう簡単にはいかない。
そこで上手に"難局"を乗り切ることが必要になる。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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2013年08月20日
人間関係はコミュニケーション次第・・・城崎幹也
言葉はよい人間関係を築くための武器にもなるが、同時に人間関係を破壊するナイフにもなる。
人間関係は言葉次第だ。
言葉をナイフにしないための最低条件とは何だろうか。
それは相手が聞きたくないこと、言ってほしくないことはなるべく口にしないということである。
人には自分の欠点を変えたくとも、自分ではどうしようもない欠点がある。
たとえば肉体的欠陥などはそのいい例だろう。
「私はこのごろ髪が薄くなってきてねえ」と上司が言ったとする。
だからといって「本当に課長の髪は薄いですね」と言ってしまってはミもブタもない。
ときどき勘違いをしている人がいる。
本人が言ったからといって、他人が同じことを言ってもいいわけではない。
同じ年代の人に言われたなら「お互い様」で済むが、若い人に言われるとそうはいかない。
相手が自分の欠点を笑い話のように言ったとしても、同じように口にすべきではない。
背が低い、髪が薄い、お腹が出てきた、老眼になったといった話から、肥満、年齢、容姿まで、相手がいやがる話はしないことが、よい人間関係をつくるうえでの鉄則である。
城崎幹也（対話力トレーナー）
人間関係は言葉次第だ。
言葉をナイフにしないための最低条件とは何だろうか。
それは相手が聞きたくないこと、言ってほしくないことはなるべく口にしないということである。
人には自分の欠点を変えたくとも、自分ではどうしようもない欠点がある。
たとえば肉体的欠陥などはそのいい例だろう。
「私はこのごろ髪が薄くなってきてねえ」と上司が言ったとする。
だからといって「本当に課長の髪は薄いですね」と言ってしまってはミもブタもない。
ときどき勘違いをしている人がいる。
本人が言ったからといって、他人が同じことを言ってもいいわけではない。
同じ年代の人に言われたなら「お互い様」で済むが、若い人に言われるとそうはいかない。
相手が自分の欠点を笑い話のように言ったとしても、同じように口にすべきではない。
背が低い、髪が薄い、お腹が出てきた、老眼になったといった話から、肥満、年齢、容姿まで、相手がいやがる話はしないことが、よい人間関係をつくるうえでの鉄則である。
城崎幹也（対話力トレーナー）
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